Chronique d’un été

Dans les coulisses d’une industrie hôtelière à l’arrêt

L’hôtellerie est l’une des industries qui ont été les plus durement touchées par la COVID-19. Lorsque le virus s’est propagé, et que la confusion s’est installée, personne ne savait exactement à quoi s’attendre et comment gérer la situation. Une poignée de propriétaires et de gérants d’hôtels nous ont raconté comment ils ont fait face à cet été sans précédent.

L’une des choses qui nous ont le plus frappés en discutant avec des gérants d’hôtels est d’apprendre que de nombreux établissements n’étaient pas préparés à faire face à une fermeture, ils n’avaient jamais été conçus pour cela. Les hôtels urbains, en particulier, censés accueillir des clients à toute heure du jour, de la nuit et de l’année, n’étaient notamment pas équipés de portes d’entrée adaptées à une fermeture prolongée. Même le simple fait de couper l’eau et l’électricité soulevait un certain nombre d’interrogations. Des éléments à garder en tête pour mieux comprendre les difficultés auxquelles ont été confrontés ces établissements au cours des premières semaines, pleines d’incertitude, de la pandémie.

Aujourd’hui, alors que notre cauchemar coronarien collectif perdure et que notre quotidien s’adapte aux variations de la nouvelle normalité, on oublierait presque à quel point les premiers jours de la pandémie ont été chaotiques : avant l’apparition des premiers cas, quand on entendait des rumeurs selon lesquelles la maladie ressemblait à la grippe, ou au tout début du confinement, quand on imaginait encore pouvoir vivre un été normal. C’est bien ce que l’on imaginait, non? Parce que l’on oublie facilement ce que l’on ressentait au tout début.

Ça fait combien de temps que cela dure? Cinq mois? Six mois?

“Sept”, lance Bruno Vergeynst, directeur général de l’hôtel The Line Hotel, à Los Angeles, avant d’ajouter avec un petit rire “je ne sais même plus”. Comme s’il n’avait pas compté chacun de ces jours de souffrance. L’impact de la pandémie sur l’industrie hôtelière est exceptionnel – en avril, le taux de chômage dans le secteur hôtelier américain avait atteint 48,9 %. Il est redescendu à 30% en octobre. Beaucoup d’hôtels ont en effet rouvert prudemment leurs portes après avoir étudié les directives, évalué les risques et mis en place les mesures nécessaires pour assurer la sécurité de leurs clients.

Lorsque nous nous sommes entretenus avec M. Vergeynst en octobre, son hôtel, fermé depuis mars, venait enfin de rouvrir ses portes. Comme pour tous les hôteliers avec lesquels nous avons échangé, sa fermeture a été un véritable tourbillon de décisions rapides, de conversations déchirantes et de choix impossibles. Il se souvient alors des mots de l’un de ses collègues : “Au moment où vous fermez la porte, vous ne savez pas quand vous allez la rouvrir.” Une réalité qui a rendu ces décisions d’autant plus angoissantes.

Les Américains ont commencé à saisir la gravité de la pandémie en février ou en mars. On en savait pourtant peu et on ne comprenait pas bien ce qu’il se passait. Pour comprendre la position des hôteliers, il faut essayer de se souvenir de ce qu’était la situation à ce moment-là, avant que la distanciation sociale et le port du masque ne soient devenus des règles établies, quand personne ne savait si la COVID-19 allait durer un mois ou un an. Avant la nouvelle normalité.

Wythe
Des mots de soutien adressés à l’hôtel Wythe, qui a accueilli les travailleurs en première ligne pendant une grande partie de sa fermeture.

Les hôteliers vous diront tous qu’ils étaient prêts à faire face à la tempête, qu’ils voulaient rester ouverts, accueillir des clients et garder leurs employés. “Mais c’est arrivé si vite”, explique Peter Twachtman, PDG de Lark Hotels, une chaîne d’hôtels boutiques présente en Nouvelle-Angleterre, à New York et en Californie. Alors que le nombre de cas flambait, de nombreux hôtels ont réalisé que leur fermeture n’était plus seulement un ultime recours, mais une réalité imminente. Le nombre de réservations a chuté du jour au lendemain. Les annulations se sont multipliées. Et il était très difficile d’obtenir des informations fiables sur ce qui était dangereux et ce qui était sans risque

En temps normal, les entreprises qui prospèrent ne ferment pas comme ça, du jour au lendemain. Au siège de Lark, la décision a été prise en 48 heures. Ont-ils envisagé de fermer certains hôtels et d’en garder d’autres ouverts? “On a envisagé tous les scénarios, se souvient Peter Twachtman. Mais la conclusion était à chaque fois la même : on n’en savait pas suffisamment pour prendre la décision de garder tel hôtel ouvert plutôt que tel autre… donc la meilleure chose à faire était de tout fermer.” C’était un crève-cœur.

Tandis que le nombre de cas de coronavirus continuait à atteindre des records partout dans le pays, de nombreux hôteliers ont été contraints de prendre des décisions similaires. Au Troutbeck, un petit hôtel de la vallée de l’Hudson dans l’État de New York, la responsable du service clientèle, Joy Mulvey, venait d’envoyer l’emploi du temps de la semaine à venir à son équipe. Elle a dû rappeler ses collaborateurs le lendemain. L’hôtel fermait.

Par définition, un hôtel est fait pour ouvrir ses portes, pas pour les fermer. Les hôtels urbains, comme le Wythe à Brooklyn et le C.O.Q. à Paris, ne l’avaient jamais fait. C’est dans leur ADN de rester ouvert 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, 365 jours par an. Mais quelques semaines à peine après avoir fêté ses trois étoiles décernées par la critique du New York Times, le Wythe faisait installer une nouvelle porte, avec serrure.

Wythe

Hotel Salem
Ci-dessus: le restaurant du Wythe a finalement pu rouvrir ses portes, avec un nouvel espace extérieur aussi grand que l’intérieur. Ci-dessous: l’équipe masquée de l’hôtel Hotel Salem, du groupe Lark, et ses tables installées de façon à respecter la distanciation sociale.

“On ne peut pas comparer la situation actuelle avec le 11 septembre, déclare Peter Lawerence, propriétaire du Wythe, mais c’est le seul moment où j’ai vécu un pareil chamboulement.”

M. Vergeynst a lui aussi ressenti la même incertitude en septembre 2001 alors qu’il travaillait pour un hôtel new-yorkais. “Je me souviens qu’il y avait chaque vendredi au cours des six semaines qui ont suivi le 11 septembre une série de licenciements.” Alors quand les annulations se sont multipliées au Line au printemps, il savait déjà par expérience qu’il leur fallait un plan de secours.

C’est là où il est utile de se souvenir de sa propre expérience aux premières heures de la pandémie. Quand nous avions encore tous l’espoir d’un retour à la normale après quoi? Quelques semaines? Quelques mois, dans le pire des cas? Si vous étiez invité à un mariage en juin, la date avait peut-être été repoussée une première fois au mois de juin ou de juillet. La seconde, au mois de septembre. Un mariage plus tardif et on visait déjà l’année suivante, ou même 2022. Les hôteliers ont dû adapter les revenus de leurs employés de la même manière. La crise se prolongeant, les périodes de chômage temporaires et les congés sans solde se sont transformés en vagues de licenciements.

“On ne se rend pas compte de ce que cela signifie vraiment pour les gens”, témoigne M. Twachtman. “C’est déchirant.”

Ces appels ont été pour tous – de part et d’autre de l’industrie – les moments les plus difficiles de ces sept derniers mois. Et pour ceux qui ont eu la chance de garder leur emploi, les tâches ont radicalement changé. L’essentiel du travail était alors d’échanger avec les partenaires, avec les bureaux de chômage, et surtout avec les clients qui voulaient annuler ou reporter. Au Troutbeck, même le chef cuisinier, assis à la réception, répondait aux appels d’annulation.

Troutbeck
Un nouvel espace de pique-nique à l’hôtel Troutbeck.

Une autre tâche était d’essayer, tant bien que mal, de préparer la réouverture. Au début, il y avait très peu de directives. “C’était un tel bazar”, se souvient M. Twachtman. “On ne cessait de recevoir des informations différentes, et de partout.” Les régulations variaient dans chaque État. Finalement, le groupe a décidé de suivre les mesures les plus strictes – celles du Maine, principalement – et de les appliquer à tous leurs hôtels, quel que soit l’endroit. Le Wythe, qui a passé une grande partie de sa fermeture à héberger des médecins et infirmier(e)s travaillant à proximité, a pris conseil directement auprès des soignants qui se trouvaient en première ligne. “Vous devez traiter chaque personne avec laquelle vous interagissez comme si elle était porteuse du virus”, leur ont-ils dit. “C’est en faisant cela, que vous aurez la meilleure chance que personne ne tombe malade”.

Au fur et à mesure que se sont précisées les connaissances sur la COVID-19 et sur la façon dont se répand le virus, les hôtels ont pu mettre en œuvre, avec plus d’assurance, les mesures nécessaires pour protéger leur personnel et leurs clients. Grâce à ces informations, l’industrie a pu entrevoir un redémarrage. Lentement et progressivement, les hôtels ont commencé à rouvrir leurs portes, en prenant toutes leurs précautions et en multipliant les espaces extérieurs. Nous avons nous même publié, à travers L’Engagement, une liste des mesures prises par les hôteliers pour vous protéger. On peut dire qu’ils n’ont pas ménagé leurs efforts : étendre leurs espaces de restauration extérieurs, créer des aires de pique-nique ou encore mettre en place un système de réservation pour leurs équipements (piscine, courts de tennis, vélos) désormais très prisés. Ils ont été récompensés par un retour prudent de leurs clients, même si les habitudes ont changé. Les réservations se font davantage à la dernière minute, et les week-ends sont devenus plus populaires que les longs séjours. Certains hôtels commencent même à proposer des chambres à la journée, disponibles de neuf heures à dix-sept heures, pour les fatigués du home office.

Mais pour les hôteliers, cela n’a pas beaucoup d’importance. “Je dois avouer que le meilleur moment a été quand j’ai pu rappeler mes employés pour leur dire “vous reprenez la semaine prochaine””, confie M. Vergeynst. Un sentiment partagé par tous les hôteliers. Il ne s’agit pas encore d’un retour à la normale. Cela pourrait prendre sept mois de plus. Un an, peut-être deux. L’hiver sera une nouvelle variable.

Mais pour le moment, les hôtels qui ont rouvert sont heureux de laisser cette période difficile derrière eux, et de gérer les heureuses, bien que parfois frustrantes, complications de recevoir leurs clients derrière un masque. “Je passe devant des gens en leur souriant, mais je réalise qu’ils n’ont aucune idée que je leur souris, rit Joy Mulvey, c’est une chose étrange à laquelle il faut s’habituer.”

On n’aurait pas mieux résumé ces sept derniers mois.

 

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